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摘要:组织土壤、树根、树干、枝条非常健康，结出丰硕的果实是必然现象。
我认识到一家公司的房子，他们企业的市场部经理的岗位一直不稳定，换了十多年了，还很久没有这个岗位了。 我问为什么会这样。 他说，这个岗位太难招聘，不善于管理，不善于市场营销和管理，很难与企业文化融合，或者不太会说薪资。
这家公司家面临的挑战其实也是我们企业过去面临的挑战，我相信很多公司都面临着同样的问题。 这个问题的核心是公司过分依赖管理者个人，忽视了公司和部门的组织能力建设。 由于大多数中小企业只为部门主管制定绩效，而不为部门组织制定绩效，因此部门主管的绩效将与部门绩效相同。
这样部门对负责人的要求就特别高了，他必须是专业、管理等各方面的万能的，但是市场上这种人很稀少，很多这种人创业，即使在市场上，价格也一定不便宜。
01管理者既当爸爸又当妈妈不容易
以前流传下来的人才在招聘中总是想招聘人才，部门负责人最好专业、管理、公司文化适合员工。
我们把部门的负责人和家庭的父亲进行比较，我们希望这个父亲是全能的父亲，他可以给家里赚钱，可以做家务，可以教育孩子，可以带孩子，可以指导孩子做作业。 这样的父亲似乎很少遇到现实。
如果公司在管理中能够适当分离专业和管理职能，部门老板就会专注于专业的经营和管理，而hrbp会协助部门负责人，要点部门的组织建设，减少管理工作对部门高层的压力，让他们越来越多的精力花在业务上
回到文案开头，我公司的朋友面临的挑战是他想招募有能力的人。 市场营销需要的是感性思维，部门管理需要理性思维，这两种思维集中在一个身体上，相对较少。
我们既不能成为顶尖的也不能成为母亲。 找不到这样的爸爸，该怎么办？ 那个母亲能做的事可以交给母亲做。
彼得·德鲁克说过，组织是让平凡的人做不平凡的事。 根据分工不同，要让不同的人做不同的事，达到组织的目标。
许多公司之所以把管理和业务的所有员工都交给一个人来做，是因为没有考虑到业务绩效和组织绩效可以适当地分离。
02好的业绩是如何“成长”的？
大部分领导都在关注kpi本身，其名曰注重结果。 绩效管理如果是农种果树，如果果农关注苹果本身，果树就做不出好苹果。 为了获得好的收成，果树必须关注树枝、树干、树根甚至土壤。
▲树形组织五力模型示意图1
将kpi性能管理分为五个阶段。
第一阶段，绩效考核只关注结果，以结果为中心，不太关注员工的其他行为，口号和理念是“面向结果”。
为了使绩效管理工作回归到帮助员工成长的本质，雷绅将绩效管理分为七个步骤，一、共识。 2、制定。 分解。 4、咨询。 5、反馈。 六、判断。 7、激励。
在第二个阶段，绩效管理将关注实现绩效的行为和战略。 组织在探讨实现业绩的行为和策略的同时，对行为和策略这一先行性指标进行判断审查，员工对实现目标的策略和行为有共识，有利于kpi的实现。 绅士每年每季度明确企业g (目标)，然后就实现各g (目标)的s (战略)进行讨论，再就明确s、达成s的a (行为)进行讨论，明确行为后，部门全体人员确定目标g，最终达成s
g目标=s策略×a的动作
第三个阶段是对人才进行系统的判断。 做什么事都离不开人才，要完成部门的业绩，合适的人才是不可缺少的。 但是，什么是人才，不同的公司对人才的理解和定义不同。
真正适合公司的人才未必是个别维度，所以公司需要有符合自己领域优势、公司快速发展阶段、自身价值观的人才判断系统。 雷绅灵媒珠宝的人才判断系统是“人才判断五力模式”，从人才的使命力、破局力、人才分裂力、模式力、行动力五个维度全面判断人才。 有了可靠的人才判断体系，才能对人才进行比较有效、系统的判断，选择企业需要的人才，淘汰不合格的员工。
第四个阶段是组织和激励系统的完整性。 绩效的达成离不开组织内部员工的职能匹配和相互配合，离不开中长期的短期员工激励机制。
组织是一个系统，系统正常工作，子系统的完善是必不可少的。 像汽车一样，光靠发动机是不行的，电子系统、制动系统等各个系统都很完善，同时需要它们相互配合发挥发动机的最大性能。 另外，发动机也是其他子系统的协作系统之一。
如果部门的绩效有问题，领导必须关注组织的功能系统是否完善吗？ 能力和能力之间的合作是否得到了调整？
为了让员工有持续的动力，持续的激励是不可缺少的。 目前流行的稻盛和夫阿米巴经营管理模式、海尔张瑞敏发明的人合一模式都是非常好的激励系统。 他们的核心是把公司做成一个平台，把各部门做成小计算单位，让这些小组织在公司的该平台上“自主创业”，获得很多精力，成为自己业务的经营者。 公司提供企业品牌、商品、其他中台和后台服务。
第五个阶段是文化和心灵的培养。 文化和心灵构成公司的基因。 吴军在接受刘润采访时称基因翻译为“创始人的作用”，该理论于1942年左右提出。
任何组织在形成过程中，都受到早期创始人意识形态的影响，意味着其影响还将持续很久。
例如，美国建国已有200多年，但今天去波士顿，也能感受到来自英国清教徒移民的文化。 这很少融入或改变其他文化。
企业的迅速发展也一样，受到创业者意识形态的很大限制。
例如，一个企业最初的核心成员有十几个，他们的价值观和工作方法一样，慢慢进来的人，他们的价值观和工作方法也很相似。 也许有人不认同这种价值观和工作方式，但经过几次反复，他们被主动或被动地筛选了出来。 渐渐地，这种价值观和工作方式得到加强和固化，形成这个企业独特的基因。
基因不是表面上的业务，而是内在的价值观和事物的逻辑。
例如，ibm一开始做标签，后来做电脑，然后直接销售服务，表面上他的业务变了，但这其实是在同一个tob的基因下，成长起来的不同能力。 他从一开始就做tob (面向公司)，强调销售和服务。 tob是ibm骨骼中的基因。
例如，微软最初制造pc，然后制造云计算，基因发生了变化吗？ 其实没有。 微软也一样，到今天为止，他在世界各地(除了中国，中国是特例)，都在做tob的业务。 他的windows、office等系统是面向公司顾客的，在美国，你的公司有多少张办公桌，一张桌子收2~400美元，按桌子收钱。 为了满足各种企业、上下所有的诉求，他的windows、office等系统非常强大。
苹果公司从一开始就做托业，他面向个人客户。 他的功能未必是最多的，但因为他关注颜值，关注体验。
微软和苹果的基因差异，从创始人盖茨和乔布斯本人也可以看出。
盖茨从一开始就打算用微机挑战ibm这个权威。 他以公司的顾客为对象。 乔布斯一直强调艺术和技术的结合。 他以个人顾客为对象。
企业的长期快速发展将继续受到早期创业者意识形态的影响。 这就是公司的“基因论”。
绅士的心灵公司文化包括使命、愿景、价值观和工作心智模式。
部门高层除了作为“父母”负责全面的业务外，还需要认真做好业务。 推进业务这一成果的达成，要从迅速发展员工的文化/心智、组织/激励、人才判断、gsa分解、kpi达成等基础性事业开始(参照图4-7 )。 。
▲树型组织五力模型示意图2
这些业务大部分可以由hrbp主导完成。 仔细分析发现，各部门的公司文化、组织/激励、人才判断、gsa分解都有相似性，各部门业务略有差异，但同源性更大。 hrbp人才可以由公司规模化培养。
处理部门基层组织的管理工作，可以让做业务的“父亲”轻松登顶。 当然，并不是说有些组织的员工不做，而是把重点放在业务的快速发展上，组织的员工通过团队和分工来完成。
组织土壤、树根、树干、枝条健康，结出丰硕果实是必然现象。
03将部门作为一家公司经营
各部门是企业的器官，它就像一个小企业，它之所以能够存在，是有它存在的使命和任务的。 我在企业中要求所有部门在讨论和制定kpi目标时回答彼得·德鲁克组织的五个问题。
我们的使命是什么？
我们的顾客是谁？
我们的顾客重视什么？
我们追求的成果是什么？
我们的计划是什么
如果部门各成员能够在认真考虑的同时正确回答这些问题，我相信他们的工作一定会有成效。
公司关注组织能力建设，是从虚到实迅速发展，从实到虚追究的过程。
以结果为导向，直接关注kpi对“果”的追求，以及通过组织能力建设达成业绩的“果”，将其比作西医与中医的差异。
以前听说，鸭子因池塘水污染生病时，去医院治疗，西医给鸭子吃药治病，但由于水有问题，鸭子回池塘继续生病。 中医不仅能治好鸭子的病，还能找出鸭子发病的原因，好好治理池水。
我们发烧去看西医。 西医直接吃消炎药、退烧药。 中医对患者进行烹调，改善患者的生活环境和生活习性。 西医看起来治疗很快，但根治不太容易。 中医虽然慢，但治疗更彻底。
好的kpi结果，都是从好的组织中“长”出来的。 与其匆匆凝视结果，不如放松心情，从松土、育苗、施肥、除虫、收枝开始，长时间就能结出丰硕的果实。
