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年10月底，在建龙集团年第三季度高级例会上，以特邀嘉宾身份出席的公司文化管理专家同心动力总裁黄超发表了“文化引领建龙优质快速发展”的主题演讲，引起热烈反响。
中心主题:
管理者必须行为多而杂
世界一流示范公司的管理实践给我们的启示
公司文化和公司文化的处理之道
以下是黄超老师精彩的分享。 纽约:
很高兴有这样的机会能在这里和大家一起学习讨论。 我想首先谈谈《很棒的公司》这本书。 它的副标题是通过使命和热情创造出色的表演。 我认为这一再强调同心动力和使命驱动型组织有着非常密切的联系。 所以从某个角度来看，我认为这次和建龙有合作。 这可能是背后的原因之一。 也就是说，不仅仅是因为我们创造公司文化这个事件，也是因为我们抱着同样的理念创建公司，为公司服务。 这也符合我今天想谈的重要主题。 其实在今天，不管顾客是认识我们，还是我们寻找志同道合的伙伴，这背后不仅仅是我们在做什么，更重要的是我们为什么要做这些事件 从这个立场出发，我明白当今公司的经营管理迅速发展到这个水平，我们不仅强调战术和战术信心，还包括内部组织、一系列机制等，强调我们的理念和信念支持我们所做的事情。
“美丽的公司”有一句话，说我们要生存下去，前提是吃饭，但绝对不能说吃饭是我们生存的目的和意义。
我觉得公司也一样。 这需要唤起大家的思考。 我们公司需要活着赚钱。 有时我认为短期利益、短期利益是必要的，但我们建立的公司是绝对不能想象的。 最终的目的和意义只是为了赚钱。 不是那样的。 基于此，无论是经济学的立场，还是当今的实际经营管理实践，价值创造都必须首先处理问题。 在此基础上，我们必须处理价值评估和分配的问题。 当然，在创造、评价、分配中，它们彼此有着内在的逻辑关系，导致了我们创造价值的效率是高是低。 一家公司成功地处理了价值评估和分配问题，相反激励了我们更高效地创造价值。 当然，其中有些公司处理的可能不好。 因此，公司经营管理问题异常多，效率低下，最后不得不破产。 所以，我们需要建立优秀的公司。 在如此众多复杂的环境背后，这些方面的能力尤为重要。
第一个是渠道的价值创造，对我们来说最重要的利益相关公司是顾客，我们必须有为用户创造价值的意识。
二是战术法则，聚焦于相关多样性和主要行业的公司相对来说发展比较快。
三是创新的动力，没有公司能够使用过去的管理方法、做法甚至技术来应对未来一系列的变化要求关系。
四是资源整合的能力，只有整合资源才能充分利用资源。
五是组织活力和组织能力建设。 作为公司，保持灵活性和建设性是创新价值的体现。
六是人才的潜力，不是让员工被动地执行，而是自我主导地探索和学习，这可能是未来公司和社会必须面对的课题。
管理者的行为多而杂
随着经营环境的整体变化，无论外部环境的变化，还是管理对象的变化，作为各级管理者，我们都意识到了我们需要的行为很多，很复杂。 长期以来，我们可能以某种管理风格，适应一家公司的实际经营管理。 但是，今天，我们可能强调了整个管理模式的多样性和混合动力，所以这背后肯定包含着领导能力，甚至我们的一系列管理工具和方法。 可能需要更多的混合动力。
面对众多复杂多变的环境，任何单一的处理方案都不理想。 只有运用深刻复杂的思路和方法，才能更圆满地处理组织(公司)和我们自身面临的各种问题。 那么，如何使用深刻复杂的思维方式和方法来处理问题呢？ 这需要管理者多行动，多杂碎。 (行为多，杂合性是指从不同的管理模式中吸收和综合运用各种技能的能力，起到高度融合、相互补充的方法多重或冲突的作用，认识多，根据杂合性实施战术决策的能力。 ----胡伊伯格和奎因( 1992年)
要想拥有行动的多样性和复杂性，是否需要拥有或者活用那些能力呢
合理的目标模式有助于企业确定方向和目标
内部程序模式关注内在一致性和稳定性
人际关系模式以员工的快速发展和参与为中心
开放系统模式是指目前公司的创新性和成长性
行为的多元性和复杂性与管理能力密切相关，从侧面看不同的管理模式对应着不同管理者角色的纵观，在公司中等级的高低决定了管理责任的不同。 总之，优秀的管理者具备行为的多元性和复杂性，能够融合各种或相互冲突的作用，相信只有将四种现有的管理模式视为更大模式的组成部分，才能适应现代企业的迅速发展。
而且，如下图所示，全面平衡的管理者应该扮演的8个互动角色。
这四种模式中公司性能的标准是相互对立的，但并不意味着这四种模式不能适用于同一家公司，只需要应用四种对立的模式，实际上是管理者拓展思路，增加选择机会，提高公司的有效运营。
世界一流示范公司的管理实践
《卧底警察》是美国职场真人秀节目。 这个节目每次都会拍摄一位公司老板伪装成新员工潜入自己的企业基础，了解企业运行情况的真实经验。 这就是这个节目最深刻最吸引人的地方，管理者真的能走到员工身边，对我们所说的组织氛围的营造非常有效。 我一直有这样的感觉和体会。 其实所有员工和公司之间都有劳动合同。 虽然它代表着公约，但实际上在员工真正批准该组织后，他所做的许多事件一定超出了我所说的劳动合同的关系。
丰田模式:我想谈谈丰田模式背后强调的几个理念。 其整体理念是着眼于长久以来的思考。 其实中国现在很流行的词叫做长时间理念。 公司应该有优先于任何短期决定的目的理念，使公司整体运营和快速发展符合比赚钱更重要的共同目的。 了解你们企业的历史地位，努力让企业进入下一个阶段。 的理念使命是几乎所有其他的基础。 然后，完全了解和支持企业理念的员工成为了领导者，可以教给其他员工。 快速发展员工，为组织创造价值。 从过程的角度出发，为了使问题浮现出来，使之成为高附加值的无中断过程，要建立无中断的操作过程。 在所有业务计划中杜绝空闲或等待他人工作的时间是真正持续改善流程和员工快速发展的关键。 持续处理根本问题是公司持续学习的动力，应该通过持续思考和不断改进成为学习型组织。
不是在特定的制造流程中模仿丰田企业采用的工具，丰田模式的核心是找到适合你的组织的大致的东西，勤奋实践这些大致的东西以达到高性能，继续为顾客和社会创造价值。 当然，这代表着竞争力和盈利能力。 核心能力的价值、人力价值流动的附加值，是让什么样的高素质员工生产优质、低价的金钱和适时的产品的过程，目的是人力价值流动在公司内部发挥应有的作用。 丰田企业的根本是个好的起点，丰田企业不仅在其高产量装配线上应用了这些基本知识，而且贯彻在公司文化中。
2019年8月19日，181家美国顶级企业ceo在华盛顿举行的美国商业组织“商业圆桌会议”( business roundtable )上共同签署了《企业宗旨宣言》。 股东的利益非常重要，但需要对不断变化的股东的利益有更系统、长期、动态的认识。 新时代公司存在的目标之一应该是向顾客传播公司的价值
让我们来看看世界知名企业的中心理念
理念1 :以顾客为中心，为用户创造价值。
华为:长期以顾客为中心，永不动摇
微软:以顾客为中心的使命继承
理念2 :人才工厂:组织能力和文化建设的核心是激发人才，活化人才。
华为:通过“收入囊中”，研发人才占45%以上
潍柴:人才是“第一工程”，发动机科技人员占24.6%
核心理念3 :使命主导。 公司这种形式的存在，盈利只是过程性的结果，它不应该成为我们的目的和意义。 我们做的这件事，一定是基于我们在社会进步中扮演的角色。 这包括我们为了对人类建立更美好的未来，到底应该进行什么样的事件。
《企业宗旨宣言》意味着，公司必须对社会进步中的关联性、扮演的角色、扮演的角色是什么这一终极拷问认真给出现实的回答。
核心理念4 :各方面创新。 这可能包括我们的产品和服务的创新，我们的科技和技术，技术和做法的创新，但实际上可能包括理念的创新和我们一系列管理方法的创新。
潍柴:长期致力于掌握核心技术。
特斯拉:创新实践者
我们的目的必须是为我们在整个社会的角色定位服务。 做着这样有意义的事情。 所以哈佛商学院的教授科特先生说联合宣言重新定义了公司的目的，是一个伟大的开始。 这可能是人类对公司这一组织形式终极命题的回答。 至少在今天，大家可能越来越依赖和认知这个方向了。
公司文化和公司文化的处理之道
在我们众多的咨询实践过程中，之所以有这么多围绕公司文化的诉求，证明了我们在经营管理过程中可能会面临那些问题和挑战，我们需要从文化的角度切入。 我深深感受到公司家所理解的公司文化和基层员工所看到的实际公司文化所起到的效果，或者说行为之间有着天壤之别。
所以需要准确地对公司文化有广泛的共识定义。 否则，就会变成那样。 例如，到了基础上，公司文化可能意味着一系列的活动，或者只是一点点员工的关怀。 但是，实际上公司文化真正发挥作用的机制肯定不是这样的。
公司文化为什么重要
甘地的名言中，信仰的决策思想、思想的决策语言、语言的决策行为、行为的决策习性、习性的决策价值观、价值观的决策命运。 如果企业没有好的文化，就不会追寻你的命运。
(一)公司文化的作用是什么？
公司遇到业绩崩溃的时候，你不会跌入谷底。 这种文化也促进了信任感的产生，使团队成员之间相互信任。 企业文化还可以做很多事，让人们意识到应该做什么，不应该做什么。 对公司来说，意识到该做什么更重要。
(2)公司文化建设的关键是什么？
进行公司文化建设，不值得我们只谈普世文化。 我们真正探讨公司的公司文化时，一定要考虑公司的核心价值这个立场。 那一定是这家公司所拥有的一系列意识和观念，或者我们必须假设公司的精神。
公司文化建设重点关注的五个方面:
确定主张，集思广益:文化确定了管理的核心定位和主张。 发出提供决策道德和价值标准，减少决策风险减少决策标准冲突的相同呼声，切实将广大员工的思想和行为融入公司的战术决策中等。
明确的规则、规范的行为:公司文化对公司员工的思想、心理和行为有约束和规范的作用，形成价值基准线的“软约束”。 这种约束会带来使个人行为大众化的强大集体心理压力和原动力，使公司成员产生心理共鸣，并达到行为的自我调节控制。 通过明确规则，可以减少管理过程中的信息表示价格。
变革，变革行动:使影响公司战术变革和组织变革的员工能够很快改变观念和行为。
激活组织，创造价值:很多公司的员工只贡献了20%的潜力，阻碍他们贡献的障碍是不成熟的公司文化。 在竞争白热化、资源匮乏、运营效率达到顶点的今天，你无法承受这样的损失！ 巴里费根博士
同心动力的使命是推动积极的变化，铸造商业信仰。 我认为这也是基于我们对公司文化的认识。 对于任何组织，如果公司文化不能起到真正的规范和改变员工不良行为的作用，这个东西就毫无价值。 所以他必须长期给员工制定标准，但必须根据制度遵守底线。
提升企业品牌，减少危机:只有外部认同与内部信仰相协调，才能达到对内部和外部企业品牌真正忠诚的境界，我们被称为企业品牌信仰地带。
正如星巴克企业董事长霍华德舒尔茨所说，真正的企业品牌不是广告，而是公司文化(在员工服务中的实践)。 企业品牌要从公司文化开始，自然地扩展到我们的顾客。
(3)公司文化如何真正落地？
我们要真正落地实践公司文化，应该抓住那些问题的关键吗？ 你能从那些方面下手吗？
第一，公司文化不要做很多事情混合在一起。 千万别忘了。 的比较有效性是管理的根本。 越简单越有效。 看一些企业的公司文化手册，可能会有很多概念的现象，但说实话，这里面的一些概念我也不太清楚。 要让员工和公司管理者沉迷于这些概念，我相信那是没有价值和意义的。 公司真的很想得到员工的批准。 的肯定是我们从思想、意识和行动上发现和思考。
我们所服务的中国建筑，觉得他所做的事件总是以人类活动的空之间为中心展开，想给世界带来微小而美好的变化，最后确立他的使命，拓展幸福空之间。 中国的建筑换了三位会长，但这个使命没有动，也成了企业品牌的slogan。 他们自己内部的员工也说找到了自己日常出行的意义。
第二，明确员工想要什么。 无论你是想吸引外部优秀的人才，还是想充分激励内部重要的人才，都必须认清一个现实:人与人不同，各有不同的需求。 不要希望一个激励适用于所有人。 真正让别人为你做什么案子的唯一方法是满足他的诉求，满足他的诉求的前提是澄清他的诉求。
例如，关注所有员工的迅速发展，让他们体验个人成长的及时肯定和鼓励，将推动让他们认可和尊重成果和贡献的公开公正、民主的领导力。
第三，抓住关键的人。 文化落地的方式各种各样，但是领导者不能率先降低范围。 领导者对企业宣言的价值观如果不一贯多次或实践，就会削弱文化的力量。 领导在管理别人，行使管理职权之前，首先要学会自我管理。 这是组织领导的主要任务和管理工作的先决条件。 要知道，领导人不仅要为组织效力，也要为自己效力。
沙因先生说，领导者做的唯一真正重要的事件是创建管理公司的文化。 尽一切办法在管理者率先实践公司文化方面树立榜样是最重要的。
第四，抓住关键，强调要点的是组织行为中与这些关键的重视价值的东西相关联。 重要的是，在经营管理的第一个方面嵌入奋斗机制，确保所有员工的潜力得到刺激。
最核心的制度进程背后的机制是蕴藏着我们的价值观。 例如，招聘、用什么样的人、重视学历、重视什么、谁都只是父母、谁都只是聪明，这一定是不同的。
在重要的业务背后，也必须反映出我们的价值观。 例如，供应商和采购管理、市场和客户管理体现了与合作伙伴、客户的利益关系和价值观。 这些都会影响组织文化的落地。 你说的是真的还是假的？ 不是两张皮，不能怪文化。 都怪我们自己采取的方法和做法是否正确。
例如，通用电气:既注重绩效考核，也注重人力资源考核，将价值观纳入人才考核体系标杆公司的阿里巴巴长期以来用同样的方法进行人力资源管理和文化建设。
来源:《赢》、《通用电气:九宫格的区别管理》、同心动力整理
我们研究了一系列大公司之后，发现其实大家都有共性。 我认为有以下几点
第一，诚实正直的价值倡导具有简单的人际关系和组织氛围，内部信息表达无障碍。
第二，强调对人的尊重，提供使员工充分发挥自身才能的平台，管理者帮助员工实现自身价值。
三是始终保持使命般的热情和热情，积极进取。 人的价值=人力资本×工作热情×工作能力。
第四，习性一起庆祝成功，气氛愉快。
第五，对业绩达成的高期望值和高标准，注重薪酬、业绩考核和员工晋升与快速发展的公平、公正、透明。 提拔一个身体，重赏一个身体，不是伤害另一个，而是激发另一个，这就是正常的组织氛围。
第六，良好的团队合作意识，员工之间、部门之间、员工和领导之间的合作顺利。
第七，基于价值倡导的良好管理风格和领导力。
第八，鼓励创新，鼓励创造性事业开展。
第九，各级管理者率先树立榜样。 除非组织最高领导人承诺改变组织文化，否则很可能看不到实质性的变化。
总体来说，我们的重点是围绕公司文化本身的一点概念，更重要的是探讨了公司文化应该怎么做。 希望对大家未来的公司文化事业有好处和借鉴。 谢谢你。
作者:黄超-北京同心动力管理咨询总经理
来源:同心动力管理v的观点
